O mercado tem milhares de profissionais qualificados. Mas haverá espaço para todos?
Estruturas mais enxutas, menos níveis de liderança e uma pressão crescente por produtividade estão mudando a relação entre experiência, competência e oportunidades profissionais.
Por Juliana Starosky, Psicóloga da Carreira | Marca Executiva e Reputação para C-Levels e Lideranças | Ajudo profissionais experientes a tornar seu valor mais claro para si mesmos e para o mercado.
Ontem, conversei com mais um executivo que será desligado da empresa em que trabalha. A decisão faz parte de uma reestruturação global, com redução de níveis hierárquicos.
Ele não é o primeiro profissional nessa situação com quem converso, e dificilmente será o último.
Assessorando brasileiros que ocupam posições de liderança no Brasil e em outros países, tenho acompanhado como decisões tomadas nas matrizes chegam às operações locais e afetam profissionais que, até pouco tempo, não tinham motivos concretos para imaginar um desligamento.
Em alguns casos, o cargo deixa de existir. Em outros, duas estruturas são integradas, responsabilidades são redistribuídas e posições de liderança desaparecem do organograma.
O desempenho individual continua sendo importante, mas nem sempre participa da decisão.
Essa realidade me preocupa especialmente porque temos um número expressivo de profissionais qualificados, com experiência internacional, formação consistente e resultados demonstráveis, disputando um mercado que está revendo a quantidade de pessoas necessárias para operar.
E a discussão sobre o futuro do trabalho precisa considerar o que acontecerá com esses profissionais.
As empresas estão aprendendo a operar com menos gente?
A expressão "fazer mais com menos" não surgiu agora. Durante anos, fez parte das discussões sobre eficiência e controle de custos. A diferença é que as empresas passaram a contar com tecnologias capazes de automatizar atividades, integrar processos e modificar a distribuição do trabalho entre pessoas e sistemas.
Ao mesmo tempo, diversas organizações vêm reduzindo níveis intermediários de gestão.
O relatório Workforce 2026, publicado pela Korn Ferry, apresenta números que merecem atenção: 62% dos profissionais pesquisados relataram aumento significativo da carga de trabalho nos dois anos anteriores. Outros 61% afirmaram acumular responsabilidades de mais de uma função.
Entre os participantes, 52% disseram que a inteligência artificial aumentou sua carga de trabalho.
Ou seja, ter acesso a ferramentas mais eficientes não significa necessariamente trabalhar menos.
O mesmo levantamento identificou redução de cargos gerenciais em 42% das organizações pesquisadas no período de um ano.
Isso levanta uma questão que considero importante para empresas e lideranças: até que ponto estamos redesenhando o trabalho e até que ponto estamos simplesmente distribuindo as mesmas responsabilidades entre menos pessoas?
Uma estrutura enxuta pode funcionar bem. Mas, quando elimina posições sem rever processos, decisões e limites de responsabilidade, a economia obtida pode gerar outros custos.
E há um efeito menos discutido: a redução dos espaços de desenvolvimento de futuros líderes.
O que acontece quando a escada da carreira perde degraus?
Durante muito tempo, a carreira corporativa seguiu uma lógica relativamente conhecida. Um profissional assumia posições de maior responsabilidade, passava pela gerência, chegava à diretoria e, dependendo de suas escolhas e oportunidades, poderia alcançar posições executivas.
Esse modelo nunca foi garantido, mas existiam etapas reconhecíveis.
Quando uma organização elimina níveis intermediários, parte dessas oportunidades desaparece.
A Korn Ferry, em seu estudo HR Trends to Watch in 2026, chama atenção para esse risco. Reduzir camadas gerenciais pode melhorar indicadores de custo no curto prazo, mas também comprometer a preparação de futuras lideranças.
Para quem está no mercado, isso significa que ter experiência suficiente para uma diretoria não garante que exista uma posição disponível.
Também significa que movimentos laterais, projetos estratégicos, gestão de unidades de negócios e ampliação de responsabilidades podem ganhar importância.
Mas não considero adequado transferir toda a responsabilidade dessa mudança para o profissional.
As empresas precisam reconhecer que uma estrutura menor também exige decisões sobre sucessão, desenvolvimento, distribuição de trabalho e continuidade da gestão.
Ter experiência continuará sendo suficiente?
Eu acredito que a experiência continuará tendo valor. O problema é que sua avaliação está mudando.
Um profissional pode ter passado vinte anos em grandes empresas, conduzido operações complexas e liderado equipes numerosas. Ainda assim, quando procura uma nova posição, precisa demonstrar como essa experiência responde às necessidades atuais de outra organização.
E as necessidades mudam.
As empresas podem procurar executivos capazes de administrar operações menores, integrar tecnologia, tomar decisões com menos recursos e assumir responsabilidades antes divididas entre diferentes lideranças.
Mas há uma contradição que não podemos ignorar.
Não adianta dizer que o profissional precisa se atualizar continuamente se o número de posições compatíveis com sua experiência está diminuindo em determinados segmentos.
Capacitação melhora a condição de competir. Não cria, por si só, uma vaga de diretoria.
Também observo que muitos executivos ainda associam o próprio valor ao cargo que ocupam, à dimensão da equipe ou ao orçamento sob sua responsabilidade. Quando essas referências desaparecem, pode surgir uma dificuldade real de reconhecer o próprio espaço fora da estrutura conhecida.
É uma questão de carreira, mas também de identidade profissional.
O futuro do trabalho terá empregos suficientes?
O Fórum Econômico Mundial, no Future of Jobs Report 2025, projeta que transformações tecnológicas, econômicas e demográficas poderão criar 170 milhões de empregos até 2030 e deslocar outros 92 milhões.
O saldo projetado é positivo, de 78 milhões de postos.
Esse dado merece atenção, mas também uma leitura cuidadosa.
Estamos falando de ocupações diferentes, em países distintos e com exigências variadas de formação e experiência.
Uma nova oportunidade criada em tecnologia ou serviços não representa automaticamente uma alternativa equivalente para um diretor industrial, um executivo financeiro ou um gerente sênior que perdeu seu cargo.
É perfeitamente possível que o mercado cresça em número total de empregos enquanto determinadas funções, níveis hierárquicos e especialidades enfrentem redução de oportunidades.
Essa distinção deveria estar no centro das conversas sobre empregabilidade executiva.
E existe outro aspecto: a remuneração.
Quando profissionais com experiência semelhante disputam um número menor de posições compatíveis, a negociação pode se tornar mais difícil. Alguns passam a avaliar cargos com escopo ou remuneração inferiores aos anteriores.
Isso não acontece de maneira uniforme em todos os setores, mas é uma situação que merece ser analisada sem o julgamento de que aceitar uma posição menor representa necessariamente um fracasso profissional.
Nem a posição de CEO está protegida
O estudo 2025 S&P 1500 CEO Transitions, da Spencer Stuart, registrou 168 nomeações de CEOs em empresas do índice americano durante 2025, o maior número desde 2010.
Entre os CEOs que deixaram suas posições, 37% saíram antes de completar cinco anos de mandato. O tempo médio de permanência dos que saíram caiu para 8,5 anos.
Esses números dizem respeito a um conjunto específico de empresas americanas, mas ajudam a compreender a pressão sobre o comando das organizações.
Chegar a uma posição executiva não representa estabilidade definitiva.
O conselho pode mudar, o acionista pode rever suas prioridades, uma aquisição pode eliminar posições e uma reestruturação pode alterar completamente o desenho de liderança.
Quem construiu uma carreira consistente precisa reconhecer que sua permanência depende também de decisões sobre as quais tem pouco ou nenhum controle.
Como se preparar para um mercado que está mudando?
Minha recomendação aos executivos é que parem de tratar o planejamento de carreira como uma atividade reservada aos períodos de desemprego.
Quem está empregado também precisa acompanhar o mercado.
Isso envolve compreender como seu setor está evoluindo, quais empresas estão expandindo ou reduzindo operações e quais competências são exigidas para posições compatíveis com a sua experiência.
Também exige manter relações profissionais fora da organização.
Vejo profissionais que passaram quinze ou vinte anos concentrados exclusivamente na empresa em que trabalham. São conhecidos internamente, têm reconhecimento de seus superiores e resultados consistentes, mas poucas pessoas fora daquele ambiente sabem o que fazem.
Quando acontece um desligamento, precisam reconstruir relacionamentos enquanto procuram emprego e lidam com as consequências emocionais e financeiras da saída.
Outro ponto é aprender a apresentar a própria experiência sem depender exclusivamente do cargo.
O mercado precisa compreender que problemas você sabe resolver, quais decisões consegue assumir e em que tipos de negócio sua atuação pode produzir resultados.
E considero prudente trabalhar com possibilidades diferentes. Continuar na carreira corporativa pode ser o plano principal, mas é importante avaliar outros setores, modelos de contratação e formas de aplicar o conhecimento acumulado, sem romantizar o empreendedorismo ou a consultoria como alternativas simples.
Preparar-se também envolve reconhecer os próprios limites. A pressão para assumir cada vez mais funções pode levar profissionais competentes a aceitar condições de trabalho que comprometem sua saúde e sua capacidade de decisão.
Uma responsabilidade que também pertence às empresas
Existe um limite para a ideia de que cada profissional deve se tornar permanentemente mais produtivo, flexível e disponível.
Se a organização elimina posições, aumenta o número de subordinados por gestor e concentra decisões, precisa avaliar o que acontece com a qualidade da liderança, a formação de sucessores e a saúde das equipes.
A experiência acumulada por profissionais que deixam essas estruturas também representa conhecimento organizacional que pode ser difícil substituir.
Reduzir custos faz parte da gestão. Mas considerar somente a economia imediata pode esconder problemas que aparecerão nos próximos anos.
Tenho acompanhado executivos que continuam entregando resultados e, ainda assim, precisam deixar suas posições por decisões estruturais.
Por isso, não acredito que a discussão possa ficar restrita à necessidade de atualização profissional.
Temos de olhar também para a forma como as empresas estão organizando o trabalho, para a quantidade de posições disponíveis e para o destino de profissionais experientes que deixam de encontrar espaço nas estruturas tradicionais.
A pergunta que permanece é se estamos preparando pessoas para um mercado de trabalho que realmente existirá ou para um modelo de carreira que já está sendo modificado.
Fica essa reflexão para todos vocês!
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Fontes e Referências:
Korn Ferry | Workforce 2026 Global Insights Report. Setembro de 2026. Carga de trabalho, acúmulo de funções e redução de cargos gerenciais.
Korn Ferry | HR Trends to Watch in 2026. Estruturas organizacionais mais planas e riscos para o desenvolvimento de lideranças.
World Economic Forum | Future of Jobs Report 2025. Projeções mundiais de criação e deslocamento de empregos até 2030.
Spencer Stuart | 2025 S&P 1500 CEO Transitions. Rotatividade dos CEOs e tempo de permanência no cargo.
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