C-Level Bombril: leve três diretores, pague um.

há 5 dias

6 min de leitura

Por Juliana Starosky, Psicóloga da Carreira | Criadora da Metodologia STAR para Marca Executiva, Reputação e Transição de C-Levels e Lideranças | Fundadora da Starosky Consultoria | Headhunter da Carreira®

A diretora de RH passou a responder pelo comercial. Depois, incorporou a logística. O salário ficou onde estava. As metas de cada área continuaram valendo.

É um caso real, eu falei com essa profissional, são três diretorias podem caber no organograma ao lado do mesmo nome. Na agenda daquela pessoa, a conta é outra.

Chamei isso de C-Level Bombril. O humor está na referência às mil e uma utilidades. A crítica está na expectativa de que um profissional experiente possa absorver sucessivas responsabilidades sem que a empresa reveja o que oferece e o que exige dele.

Eu considero legítimo ampliar o escopo de uma liderança por um determinado período, até que esses outros profissionais sejam contratados. Há profissionais que querem essa oportunidade e empresas em que integrar áreas faz sentido. Mas essa mudança precisa vir acompanhada de uma conversa séria sobre remuneração, equipe, poder de decisão e entregas.

Quando nada disso é revisto, a empresa passa a contar com um trabalho adicional que não negociou.

Como o provisório vira cargo, o maior risco para quem assume

Uma liderança sai. A contratação fica para depois. Alguém assume a área “por enquanto”, junto com tudo o que já fazia.

Se as entregas continuam chegando, fica fácil adiar a reposição. O esforço necessário para manter aquele resultado raramente aparece no relatório: noites de trabalho, decisões tomadas sem tempo para análise, conversas com a equipe que foram canceladas.

O profissional pode aceitar porque quer crescer, porque se sente reconhecido ou porque tem medo de perder espaço, até uma possível demissão. Essas motivações podem coexistir. Ser escolhido para assumir uma área traz prestígio, mesmo quando as condições para conduzi-la são ruins.

A dificuldade aparece quando dizer “não consigo manter tudo nesse formato” parece colocar em dúvida a competência que levou à escolha.

Na minha leitura, esse é um dos aspectos mais delicados. A pessoa começa a avaliar a própria capacidade pela possibilidade de cumprir uma demanda que nunca foi dimensionada. Pode ter experiência para liderar cada área e, ainda assim, não ter condições de liderar todas ao mesmo tempo. E, cá entre nós o cérebro humano não foi feito para isso, precisamos de equilíbrio para performar.

E a consequência disso tudo, são os adoecimentos nas empresas.

O adoecimento tem números

Em 2025, a Previdência Social concedeu 546.254 benefícios por incapacidade temporária por transtornos mentais e comportamentais. Foram 472.328 em 2024. O crescimento foi de 15,66%.

Os diagnósticos que mais geraram concessões em 2025 foram outros transtornos ansiosos, com 166.489 benefícios, e episódios depressivos, com 126.608.

São concessões de benefícios, não uma contagem de executivos ou necessariamente de pessoas diferentes. Esses dados também não permitem afirmar que todos os casos foram causados pelo trabalho. Mas, verdadeiramente muitas vezes é sim o ambiente que adoece o profissional, porque ele não sabe dar limites, ou não tem opção a não ser enfrentar os desafios que são dados a ele.

Esses dados mostram a dimensão do adoecimento que chega ao afastamento. Reduzir custos sobrecarregando quem fica pode sair muito mais caro: afastamentos, perda de profissionais, desengajamento e trabalho comprometido. Para mim, é uma economia meio "burra".

A Organização Mundial da Saúde identifica excesso de trabalho, equipes insuficientes, pouca autonomia, funções pouco claras e remuneração inadequada entre os riscos à saúde mental no trabalho. A estimativa global é de 12 bilhões de dias de trabalho perdidos por ano devido à depressão e à ansiedade.

Há motivos concretos, portanto, para examinar a organização do trabalho quando uma liderança adoece. A avaliação individual continua necessária. A revisão das condições em que ela trabalha também.

E existe sofrimento antes do afastamento. Um executivo pode continuar participando de reuniões enquanto dorme mal, vive preocupado e perde a capacidade de se recuperar fora do expediente.

Quem decidiu que uma pessoa daria conta?

Por trás do acúmulo podem existir situações diferentes: dificuldade financeira, fusões, vagas abertas, processos mal desenhados ou uma decisão de reduzir despesas.

Investidores e acionistas podem pressionar por margem e retorno. Conselhos aprovam planos. CEOs e diretorias definem estruturas e distribuem responsabilidades. Em empresas familiares, essa decisão pode estar nas mãos dos próprios sócios. Para entender um caso, é preciso olhar quem estabeleceu a meta, quem aprovou o corte e quem ficou responsável por fazer a operação funcionar. O "fazer mais com menos" virou slogan de muitas empresas.

Eu não atribuiria todo acúmulo de funções só aos investidores. Isso tiraria da discussão as decisões de gestão que transformam uma pressão financeira em carga de trabalho.

Minha crítica é à economia calculada sem considerar o que acontece depois. Eliminar uma posição reduz uma despesa visível. O custo de deixar decisões sem análise, clientes sem atenção ou equipes sem direção pode demorar a aparecer.

Se o resultado depende de alguém trabalhar continuamente além do que consegue sustentar, esse esforço precisa entrar na avaliação da estrutura. O fato de a entrega ter acontecido não prova que o modelo funciona.

A IA entrou nessa negociação

A inteligência artificial pode reduzir tarefas e melhorar processos. Mas é preciso verificar o que ela já faz, com que qualidade e quanto trabalho ainda exige das pessoas.

Em junho de 2025, Andy Jassy, CEO da Amazon, afirmou que os ganhos de eficiência com IA deveriam reduzir o quadro corporativo da empresa nos anos seguintes. Antes disso, a companhia havia anunciado a intenção de aumentar em pelo menos 15% a proporção de profissionais sem função gerencial por gestor, até o fim do primeiro trimestre de 2025.

Essas declarações mostram escolhas de uma empresa. Não permitem concluir que a IA, por si só, provoque adoecimento, nem que toda redução de níveis de gestão gere sobrecarga. É preciso olhar para como o trabalho foi redistribuído e em quais condições as pessoas passaram a trabalhar.

Mas ajudam a entender por que vale examinar o argumento de que agora se pode fazer tudo com menos gente.

Na pesquisa global de CEOs da PwC de 2026, 56% disseram não ter obtido aumento de receita nem redução de custos com IA nos 12 meses anteriores.

Minha preocupação é com a empresa que corta a estrutura com base no ganho que espera obter, antes de comprovar esse ganho na operação. Enquanto a tecnologia é implantada, quem ficou pode ter de manter as entregas, aprender ferramentas e corrigir o que ainda não funciona.

Produzir um relatório mais rápido pode liberar tempo. Não significa que uma diretora passou a ter condições de conduzir mais duas áreas. Continuam existindo decisões, conflitos, negociações e responsabilidades que precisam de atenção.

O salário precisa entrar na conversa e a estrutura também

Quando o escopo aumenta, faz sentido discutir a remuneração. A empresa está atribuindo mais responsabilidade àquela pessoa.

Só que um aumento salarial não resolve sozinho uma carga impossível de administrar. É necessário definir quais entregas permanecem, quais serão adiadas, quem dará suporte e o que o executivo terá autonomia para decidir.

Para quem está nessa situação, essa conversa fica mais clara quando parte de fatos: áreas incorporadas, tamanho das equipes, decisões assumidas, horas exigidas e riscos que deixaram de receber atenção.

Para quem aprova a estrutura, cabe explicar como o trabalho será realizado. “Você é muito competente” não responde a essa questão.

Eu desconfio de uma ampliação de cargo que só aparece nas obrigações. Se a empresa considera que alguém tem capacidade para responder por três diretorias, precisa negociar as condições para isso. Inclusive admitir quando as três não cabem sob a responsabilidade de uma única pessoa sem adoecê-la.

Afinal, sua reputação da sua marca empregadora está em jogo!

E você profissional, não procure ajuda apenas na crise, faça isso muito antes... se posicionar leva tempo em um mercado extremamente competitivo.

Até o próximo artigo!

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