Você levou 25 anos para chegar a CEO. E se a empresa decidir que cinco anos foram suficientes?

O que as mudanças nas presidências das empresas revelam sobre carreira, poder, reconhecimento e reputação.

Por Juliana Starosky, Psicóloga da Carreira | Criadora da Metodologia STAR para Marca Executiva, Reputação e Transição de C-Levels e Lideranças | Fundadora da Starosky Consultoria | Headhunter da Carreira®

Passar anos trabalhando para chegar à presidência de uma empresa e, poucos anos depois, descobrir que o conselho decidiu mudar o comando. Pode parecer uma situação inteligente, mas os números recentes do mercado americano mostram que as trocas de CEOs merecem atenção.

A Spencer Stuart, uma das principais consultorias internacionais de executive search, analisou as mudanças de presidência nas 1.500 empresas que compõem o índice S&P 1500. Em 2025, foram nomeados 168 CEOs, o maior número desde 2010. Entre os executivos que deixaram suas posições naquele ano, 37% tinham até cinco anos de mandato. Nas empresas do S&P 500, esse percentual chegou a 45%.

O tempo médio de permanência dos CEOs que saíram passou de 10,3 anos, em 2021, para 8,5 anos em 2025 e aqui na Starosky Consultoria chegamos a acompanhar alguns com tempo de 3 anos apenas.

A Russell Reynolds Associates encontrou 234 saídas de CEOs nos principais índices internacionais que acompanha, um crescimento de 16% em relação a 2024.

É importante interpretar esses dados de forma correta. Os levantamentos acompanham grupos diferentes de empresas, incluem sucessões planejadas e não permitem concluir que todos esses presidentes tenham sido demitidos por desempenho insatisfatório. Já pensou eles caírem no viés inconsciente do - “gente boa não está desempregada e sim trabalhando?” – como já ouvi milhares de vezes quando estava do outro lado da mesa, sendo headhunter? Pois é, um dia o jogo pode virar.

Mas há uma questão interessante por trás dos números que essas pesquisas trazem.

Um profissional pode levar 25 ou 30 anos para construir as competências, os relacionamentos e a experiência necessários para chegar à presidência. Depois de assumir, sua permanência dependerá de decisões de conselhos, acionistas, condições de mercado e expectativas que podem mudar rapidamente. E em tempos atuais, tudo é a curto prazo, se é sustentável ainda não sabemos – essa é minha opinião.

E não vejo nenhuma razão para considerar a presidência um cargo vitalício, mas esperar que um CEO traga resultados imediatos para um negócio é meio efeito viver na Matrix. Entendo que o conselho tem a responsabilidade de avaliar se a liderança continua adequada às necessidades da empresa. Mas, é importante que mudar o tempo todo a pessoa que comanda, gera insegurança para quem fica.

E durante anos sempre ouvi: “Quero ser CEO” e isso me incomoda, pois percebo como ainda associamos o sucesso de uma carreira à posição hierárquica alcançada ou estar em uma multinacional, como se a presidência e tamanho de empresa fossem o destino final de um profissional.

Passei anos trabalhando como headhunter, avaliando executivos para posições de liderança. Atualmente, como psicóloga da carreira e trabalhando a marca executiva, acompanho profissionais que estão tomando decisões sobre seus próximos movimentos, alguns depois de muitos anos ocupando cargos de grande responsabilidade. E, vejo como é rico quando um profissional faz isso ainda quando está empregado, não no modo desespero, só quando a crise chegou e esperando resultados imediatos e mágicos. Posicionamento da marca leva tempo, não do dia para a noite.

Essa experiência dos dois lados da mesa me fez prestar atenção em algo que aparece com frequência nas conversas sobre carreira executiva, o peso que o cargo, passa a ocupar na maneira como a pessoa se reconhece.

Quando alguém chega à presidência, sua vida profissional muda. As pessoas procuram sua opinião, convidam para eventos, querem estabelecer relacionamentos e apresentam oportunidades. O executivo passa a circular em ambientes aos quais talvez não tivesse acesso anteriormente. O crachá que ele tem, abre as portas.

Até que deixa a posição.... aí é que a ansiedade surge, e quase que uma “perca de personalidade” – porque esqueceram que eles ou elas, estavam como CEO e não eram CEO. Afinal, são funcionários assim como toda a hierarquia de uma empresa, até a copeira, o RH, a fábrica, e todas as demais áreas. Quando essa consciência surge antes, é tão lindo!

Mas, vale lembrar que uma pequena parte dessas relações permanecem. Outra parte perde o sentido porque estava associada à função, aos interesses da organização ou ao poder de decisão daquele profissional. Já ouvi milhares de “Poxa Juliana, parece que as pessoas sumiram, ninguém responde ou diz que sempre está ocupado ou se vem falar, não é a mesma coisa.”

Não há necessariamente falsidade nisso, muito menos o conceito “política corporativa”, são relações corporativas possuem interesses legítimos: “estamos aqui para fazer nosso trabalho.” Duro ler isso, não é mesmo? Mas sim, as empresas já foram o ambiente onde você poderia fazer amigos, hoje é um espaço de sobrevivência. Já tive tantos profissionais que me passaram contatos de “amigos” para recomendações de seus trabalhos, mas para surpresa as recomendações eram negativas.

Você sabe que normalmente, o problema do relacionamento que teve aparece quando o executivo confunde a atenção recebida enquanto presidente com o reconhecimento da sua pessoa e de suas reais competências. Ele trabalhou com o seu crachá, mas não construiu sua marca pessoal autêntica e genuína dentro e fora da empresa onde estava.

Esse executivo acreditou que uma agenda cheia era garantia de relacionamentos consistentes. Ser conhecido por muitos executivos também não significa que essas pessoas conheçam o valor do seu trabalho.

E essa diferença pode ficar evidente justamente quando ele mais precisa da rede que construiu.

O mercado não contrata um ex-CEO simplesmente porque ele foi CEO.

Conheço bem esse lado do recrutamento executivo, já estive do outro lado. E, não falo por mim como ex-headhunter, mas pelas próprias lideranças que estão nas empresas e como elas pensam com seus vieses inconscientes na frente das decisões.

Uma empresa procura uma consultoria de executive search porque precisa encontrar alguém capaz de responder a determinadas necessidades do negócio.

O processo começa muito antes da entrevista com os candidatos. É preciso compreender o setor, o momento que ela atravessa, os desafios da posição, a cultura e o tipo de liderança que poderá contribuir para os resultados esperados.

O mercado não tem a obrigação de oferecer outra presidência a quem já ocupou uma. E sendo bem verdadeira, é extremamente seletivo e muitas vezes não justo para você, mas para alguém que soube vender melhor seu valor e pode ter até 1/3 de sua experiência. 

Um executivo pode ter conduzido uma operação bilionária, realizado aquisições, desenvolvido equipes e entregado resultados expressivos. Tudo isso tem valor.

Mas uma empresa que precisa enfrentar uma reestruturação financeira pode procurar experiências diferentes daquelas exigidas por uma organização em plena expansão.

O histórico profissional será analisado considerando o problema que aquela empresa precisa resolver.

E há algo que considero particularmente relevante: profissionais experientes nem sempre conseguem comunicar de forma clara o que sabem fazer. Normalmente, quem tem muita experiência tende a querer explicar no detalhe para que o outro entenda, o que leva ao julgamento: “pessoa prolixa”.

Esses executivos gostam de apresentar indicadores, faturamento, crescimento, quantidade de funcionários e projetos realizados. Conhecem profundamente os negócios pelos quais responderam, mas encontram dificuldade para explicar quais competências desenvolveram, como tomam decisões e em que condições produzem seus melhores resultados.

Em um processo seletivo, essa dificuldade pode prejudicar a avaliação de alguém que possui experiência consistente. Lembre-se a pessoa que está em sua frente, nunca o viu na vida, apenas teve contato com o seu currículo e perfil do LinkedIn. É seu trabalho explicar de forma clara quem é você e seu valor para a empresa. E mesmo fazendo tudo isso, ainda pode não ser considerado para o processo seletivo.

Acredito que parte disso tenha relação com a maneira como fomos ensinados a construir carreira. Aprendemos a buscar promoções, remuneração, colecionar formações, idiomas, certificações, e cargos de maior responsabilidade. O conhecimento sobre nós mesmos costuma receber menos atenção. E é aqui, que está seu verdadeiro diferencial.

E, quando o título deixa de ser suficiente para explicar nossa contribuição, percebemos essa força. Não estou defendendo que executivos aprendam técnicas para impressionar recrutadores. 

Como ex-headhunter, sempre considerei mais relevante compreender a consistência entre o que a pessoa apresenta, suas decisões anteriores e as exigências da posição. Mas, tenho milhares de casos que profissionais super qualificados, realmente tem grande bloqueio quando falam sobre si mesmos, o que querem e para qual direção devem caminhar.

Um bom discurso não substitui experiência, sabemos disso. Mas experiência mal compreendida também pode deixar de ser reconhecida. E aqui a lista é bem grande de profissionais insatisfeitos vendo colegas não competentes, ocupando seu espaço.

Tenho uma crítica especial à ideia de que, depois da presidência, o caminho natural seja ingressar em conselhos de administração, abrir uma consultoria ou começar a dar palestras. E mesmo assim, precisa trabalhar seu posicionamento, relacionamento = sua marca. Só a certificação de conselheiro não garante vaga, existem milhares por aí e gente sem certificação tendo oportunidades porque fez o que você deveria ter feito enquanto estava ocupando a cadeira de CEO.

Essas atividades exigem competências específicas, interesse genuíno e condições de mercado. Ter presidido uma empresa pode ajudar, mas não qualifica automaticamente alguém para todas elas.

Há ainda a questão do status. Para um profissional que passou anos avançando hierarquicamente, considerar uma posição menor, uma remuneração diferente ou uma atividade sem a mesma visibilidade pode ser difícil.

Mesmo quando essa escolha seria coerente com o momento de vida e com aquilo que deseja realizar. A psicologia ajuda a compreender esse conflito. O trabalho participa da construção da nossa identidade. Ocupa nosso tempo, organiza relações, oferece reconhecimento e influencia a maneira como nos percebemos socialmente.

Quanto maior o espaço que uma função ocupa nessa identidade, mais difícil pode ser reorganizar a vida quando ela termina.

Não é uma regra. Existem executivos que se preparam para a saída e vivem essa mudança com tranquilidade. Outros podem sentir uma perda importante, mesmo quando possuem estabilidade financeira e novas oportunidades.

A questão que me interessa é o quanto conseguimos distinguir quem somos profissionalmente da posição que ocupamos.

Um executivo pode ter muita segurança para decidir sobre investimentos, negociar com acionistas e conduzir reuniões de conselho. Isso não significa que terá a mesma facilidade para falar sobre si, reconhecer seus interesses ou decidir como deseja trabalhar nos próximos anos.

São capacidades diferentes e é justamente nessa discussão que vejo a importância da marca executiva. Ainda encontro profissionais que associam marca pessoal à exposição nas redes sociais, produção de conteúdo ou número de seguidores.

Minha compreensão é diferente. A reputação profissional é construída a partir da experiência que outras pessoas têm conosco, das decisões que tomamos, da qualidade das relações que estabelecemos e da confiança que conseguimos sustentar.

A marca executiva exige compreender como essa experiência é percebida, quais competências nos diferenciam e pelo que desejamos ser reconhecidos.

Um CEO pode ter excelente reputação dentro de sua organização e pouca presença no mercado externo. Pode ser respeitado pelos funcionários, acionistas e parceiros, mas permanecer desconhecido para pessoas e empresas com as quais nunca trabalhou.

Isso não significa que precise se tornar uma figura pública. Significa reconhecer que a empresa não pode ser a única responsável pela maneira como o mercado conhece seu trabalho. Quando a organização muda, a carreira continua pertencendo ao profissional. E não considero sensato deixar essa reflexão para o momento de uma demissão.

A própria pesquisa da Spencer Stuart traz outro dado interessante. Entre os novos CEOs nomeados em 2025, 84% assumiram pela primeira vez a presidência de uma companhia daquele universo pesquisado. Além disso, 60% vieram de promoções internas.

As empresas continuam preparando e promovendo sucessores. Mas tenho a impressão de que dedicamos muito mais atenção à preparação para assumir uma presidência do que à compreensão do que significa deixar essa função.

Existem programas de sucessão, desenvolvimento de liderança, preparação para conselhos e acompanhamento dos primeiros meses na presidência. A carreira depois do cargo raramente recebe a mesma atenção enquanto o profissional ainda está nele.

Talvez porque falar sobre a saída pareça incompatível com a ambição de permanecer. Ocorre que o cargo é temporário por natureza. Mesmo uma presidência exercida durante 15 ou 20 anos terá um fim.

Os dados do primeiro semestre de 2026, publicados pela Russell Reynolds Associates, já apontam uma desaceleração nas trocas de CEOs em relação ao mesmo período de 2025. Isso recomenda cautela antes de afirmar que as permanências continuarão diminuindo.

Ainda assim, as mudanças recentes merecem ser acompanhadas por qualquer pessoa que pretende chegar à alta liderança. Não porque precise viver preocupada com uma possível substituição. Mas porque o valor de uma carreira deveria continuar reconhecível quando o cargo termina.

E há uma situação que sempre me faz pensar sobre isso: um executivo pode conhecer detalhadamente o valor de mercado da empresa que presidiu, saber explicar suas perspectivas de crescimento e defender suas decisões diante de investidores.

Mas, quando precisa falar sobre o próprio valor profissional fora daquela organização, encontra dificuldade.

Depois de tantos anos construindo uma carreira, é uma questão que merece atenção.

Até o próximo artigo!

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Fontes e Referências:

• Spencer Stuart (2026). 2025 S&P 1500 CEO Transitions: Behind the CEO Moment. Pesquisa sobre nomeações, sucessão e permanência de CEOs nas empresas do S&P 1500. https://www.spencerstuart.com/research-and-insight/2025-sp-1500-ceo-transitions-behind-the-ceo-moment

• Russell Reynolds Associates (2026). Global CEO Turnover Index. Levantamentos sobre mudanças de CEOs em índices internacionais, incluindo os dados de 2025 e do primeiro semestre de 2026. https://www.russellreynolds.com/en/insights/reports-surveys/global-ceo-turnover-index