O executivo que performa e desaparece: por que carreiras brilhantes morrem em silêncio.

Por Juliana Starosky | Psicóloga | Headhunter da Carreira® | Fundadora da Starosky Consultoria

Todos os dias ouço milhares de histórias ao longo desses 20 anos de atuação no nível executivo – C-Level e com base nisso venho sempre alertar cada um de vocês a assumir o controle de sua própria carreira. Hoje vou trazer um pouco sobre profissionais que conversei no mês de Abril de 2026.

Ele dobrou o faturamento de uma conta estratégica em menos de dois anos. Ela montou do zero uma operação de sustentabilidade para uma das maiores comercializadoras do país. Outro estruturou a governança financeira de cinco empresas dentro de uma multinacional, liderando integrações de M&A com resultados consistentes por duas décadas. Uma profissional com quase vinte anos de mercado financeiro construiu toda a inteligência de planejamento comercial de um banco sem que quase ninguém, fora do corredor, soubesse seu nome.

São trajetórias que, no papel, deveriam gerar reconhecimento proporcional. Mas não geram. E quando a crise chega: uma reestruturação, uma demissão inesperada, uma estagnação que não se explica, esses profissionais descobrem algo perturbador: o mercado não sabe quem eles são e seu networking é limitado.

Nos últimos meses, ouvi dezenas de executivos em conversas individuais de diagnóstico de carreira. Profissionais entre 35 e 55 anos, com experiências robustas em multinacionais, setores variados, como: finanças, operações industriais, P&D, comunicação, sustentabilidade, vendas, que chegam com uma inquietação que não conseguem nomear. Alguns estão empregados e confortáveis, mas incomodados.

Outros foram desligados e não sabem como se apresentar ao mercado. Todos, sem exceção, compartilham uma mesma ferida: investiram anos construindo competência técnica e entregando resultados, mas negligenciaram a construção da própria marca profissional. Acreditaram que só os resultados falariam por eles, mas infelizmente nem sempre falam.

Este artigo é sobre isso. Sobre o que acontece quando um profissional de alto desempenho não cuida da própria marca pessoal (sua visibilidade para que seja visto e lembrado pelas pessoas certas). Sobre os pontos cegos que nenhuma avaliação interna vai revelar. E sobre porque ser um pouco "egoísta" com a sua carreira não é vaidade é sobrevivência.

A armadilha da entrega silenciosa

Existe um padrão que se repete com uma regularidade preocupante entre executivos de alta performance: a crença de que o resultado fala por si.

Um profissional me disse, literalmente: 

"Eu dobrei o faturamento com o principal cliente. A empresa cresceu por minha causa naquela conta. Mas fui substituída por alguém vinte anos mais jovem e mais barato."

Outro, da área financeira, reconheceu: 

"Eu sou cria da casa. Todas as minhas promoções foram internas. E por isso mesmo, meu salário hoje está abaixo do que eu ganharia se tivesse vindo do mercado."

Uma executiva de sustentabilidade, após estruturar todo o plano estratégico de uma companhia do agronegócio, ouviu na reunião de conselho: 

"Menina, você está achando o quê?" e, dois anos depois, foi dispensada em dois minutos, com a justificativa de que "o trabalho já estava feito".

Há aqui uma dinâmica que a psicologia organizacional documenta há décadas e que o próprio Daniel Kahneman descreveu ao tratar dos vieses cognitivos no mundo corporativo: as organizações tendem a avaliar contribuições passadas com um desconto temporal severo. O que você entregou ontem perde valor rapidamente na memória institucional. O que importa é a percepção presente e percepção se constrói com presença, posicionamento e narrativa, não apenas com planilhas de resultado.

Jeffrey Pfeffer, professor de comportamento organizacional em Stanford e autor de pesquisas sobre poder nas organizações, argumenta que a competência técnica é condição necessária, mas que a capacidade de tornar essa competência visível é o que determina quem avança e quem fica estagnado. O profissional que entrega em silêncio está, sem perceber, terceirizando para outros a narrativa sobre o próprio valor.

E quando outros contam a sua história, raramente contam a versão que te favorece, normalmente surgem com seus próprios vieses inconscientes. Até a própria IA usa vieses inconscientes para lhe avaliar ou trazer informações.

O colapso que ninguém prevê

Se a invisibilidade profissional fosse apenas uma questão de carreira, já seria grave. Mas ela cobra um preço mais alto.

Um executivo de operações industriais, com trinta anos de trajetória, me contou que entre 2020 e 2023 viveu o que ele chamou de "quebra total": divórcio, cirurgia cardíaca e necessidade de terapia por quase três anos. O gatilho? A identificação excessiva com o trabalho. 

"Eu absorvi a empresa como se fosse minha. Caí na armadilha de que produtividade é trabalhar dezesseis horas por dia."

Outra profissional descreveu o burnout com uma imagem que para mim é comum ouvir todas as semanas:

"Eu sentava na frente do computador na segunda-feira e começava a chorar antes de abrir a tela." 

Ela gerenciava catorze pessoas, sete a oito clientes, trabalhava fins de semana e madrugadas, e o marido estava a mil quilômetros, num projeto em Manaus.

Esses não são casos isolados. A Organização Mundial da Saúde reconheceu o burnout como fenômeno ocupacional em 2019. O relatório "Creating People Advantage" de 2024, publicado pelo Boston Consulting Group (BCG) em parceria com a #WFPMA, identificou que o bem-estar e a saúde mental dos colaboradores estão entre as três maiores prioridades de gestão de pessoas para os próximos anos e, paradoxalmente, entre as que apresentam maior lacuna de preparo organizacional. As empresas sabem que é urgente, mas não sabem como agir.

O duro é saber que tudo isso seria resolvido se a área de Recrutamento & Seleção das empresas estivesse ligada ao negócio, contratar gente certa e não apenas currículo. Mas, ainda é operacional e cheia de ferramentas automatizadas, ao invés de seres humanos avaliando seres humanos com ciência alinhada ao crescimento do negócio e não Egos. 

Voltando a questão da Saúde Mental, a neurociência reforça essa urgência. Aqui para mim, as empresas ficam enxugando gelo – ficam falando de saúde mental – “Somos uma empresa de pessoas felizes” - quando deveriam promover um ambiente psicologicamente seguro e dar oportunidades do profissional se desenvolver com gente certa no lugar certo fazendo a coisa certa. Enfim, quem sabe em algum momento isso virar moda, porque só assim para as coisas acontecerem, não é mesmo?

Estudos conduzidos por pesquisadores como Amy Arnsten, de Yale, demonstram que o estresse crônico compromete o funcionamento do córtex pré-frontal a região responsável por planejamento, tomada de decisão e regulação emocional. Ou seja, o executivo que mais precisa de clareza estratégica é justamente o que, sob pressão prolongada, tem menos acesso neurológico a ela. A privação de sono, frequentemente associada a cargas excessivas de trabalho, agrava esse ciclo: reduz a capacidade de consolidação de memórias, prejudica o julgamento e aumenta a reatividade emocional.

A lição mais dura, como me disse aquele executivo de operações, é simples e devastadora: 

"O emprego é parte do meu todo, não o todo."

Parece óbvio. Mas quantos de nós vivemos como se não fosse?

A crise de clareza que paralisa

Nem todo executivo que me procura está em crise aguda e essa deveria ser a regra, buscar apoio quando se está bem. Muitos estão, na superfície, bem. Empregados, performando, recebendo seus bônus. Mas há uma inquietação difusa que não se resolve com mais um curso, mais uma certificação, mais uma conversa com o gestor. Muitos entenderam que o crescimento na carreira não é mais sobre TER – cursos no CV e sim sobre SER – melhor como profissional em seu campo de competências comportamentais e relacionais.

Uma profissional de P&D com quase vinte anos de carreira me disse: 

"Está tudo ótimo, está maravilhoso, mas está confortável demais. E eu não sei o que eu quero." 

Ela havia recusado uma proposta financeiramente expressiva de uma grande multinacional porque sentiu que ainda tinha mais a construir na empresa atual, mas a decisão a deixou sem dormir. Em suas palavras: 

"Se a gente não tiver clareza do que a gente quer, pode estar em Maldivas, pode estar em qualquer lugar, que não vai encontrar satisfação."

Outro executivo de vendas numa multinacional japonesa há treze anos, reconheceu que vê um teto estrutural claro a pirâmide é achatada, o diretor nacional está sentado na cadeira há anos e sabe que precisará buscar o próximo nível fora. Mas não sabe como se apresentar ao mercado, não cultivou networking externo e sente-se desmotivado ao olhar o LinkedIn e ver uma profusão de "especialistas" publicando conteúdo genérico.

Uma consultora de sustentabilidade, com passagem no setor público e experiência em COP de Glasgow, montou todo o CNPJ da sua consultoria, criou documentos, fez palestras pontuais e parou. "Medo absoluto", ela definiu. Crenças familiares contra o empreendedorismo, combinadas com a dificuldade de se posicionar num mercado onde "sustentabilidade" virou termo genérico, a paralisaram.

O que conecta essas histórias não é falta de competência. É falta de autoconhecimento estruturado, aquele que vai além da intuição e do "eu acho que sou bom nisso" e reconhecimento de seus sabotadores internos é um olhar para frente e parar de olhar para o lado com objetivo de comparação. A psicologia positiva, especialmente o trabalho de Martin Seligman sobre forças de caráter, e os estudos de Mihaly Csikszentmihalyi sobre o estado de flow, nos mostram que o profissional que opera alinhado às suas forças genuínas não apenas performa melhor, ele sustenta essa performance ao longo do tempo, com menos custo emocional e físico. O problema é que a maioria dos executivos nunca fez esse mapeamento de forma honesta, fora do contexto enviesado de uma avaliação corporativa.

E sem clareza interna, qualquer movimento externo de  aceitar uma proposta, recusar outra, empreender, mudar de setor é um tiro no escuro e isso gera medo e o medo paralisa. Contudo, o tempo não irá parar porque você ainda não encontrou o momento certo para isso. 

Muitos reconhecem isso: “Deveria ter lhe procurado antes Juliana.”

A síndrome do profissional invisível

Uma das dores mais frequentes que ouço, especialmente de mulheres em posições de média e alta gestão, é a dificuldade de se posicionar, não por falta de conteúdo, mas por medo de exposição.

"Minha politicagem é rasa e pobre", me disse uma C-Level de planejamento financeiro com quase vinte anos de mercado. 

Ela atua numa área de apoio, o que torna difícil quantificar seu impacto com números diretos. Não ter resultados "espetaculares" para mostrar se tornou, para ela, uma justificativa para não aparecer. Quando perguntei sobre exposição no LinkedIn ou em reuniões, a resposta foi: 

"Tenho medo de falar besteira, de passar vergonha."

Isso tem nome na literatura científica. A pesquisadora Pauline Clance, que cunhou o conceito de Síndrome do Impostor nos anos 1970, documentou que profissionais de alto desempenho frequentemente atribuem seu sucesso a fatores externos como: sorte, contexto, ajuda de outros e vivem com o medo persistente de serem "desmascarados". Estudos recentes, como os publicados no Journal of General Internal Medicine (2020), indicam que a prevalência é especialmente alta entre profissionais de minorias em ambientes corporativos dominados por um perfil demográfico específico o que ajuda a explicar por que mulheres no mercado financeiro ou no agronegócio relatam essa experiência com tanta intensidade.

Mas a Síndrome do Impostor, quando não trabalhada, se transforma em algo ainda mais perigoso para a carreira: a auto-invisibilização. O profissional deixa de levantar a mão na reunião, de publicar no LinkedIn, de articular seu valor em conversas com headhunters, de pedir o aumento que merece. E o mercado, que funciona por atenção e memória, simplesmente esquece que ele existe. E o profissional com 1/3 de sua experiência e sabe fazer isso muito bem, ganha espaço.

Jeffrey Pfeffer é incisivo neste ponto: nas organizações, a visibilidade não é consequência do mérito é um ativo que precisa ser construído intencionalmente. Quem não faz isso, entrega o controle da própria narrativa para o acaso ou, pior, para quem tem interesse em mantê-lo exatamente onde está: controle.

O mito da empresa-família e a lição sobre egoísmo saudável

Há uma frase que ouvi de um executivo de operações e que sintetiza uma ilusão que custa caro: 

"Você acha que criou um clima familiar, que estamos todos juntos e abraçados. Não é bem assim. Quando seu resultado deixa de ser satisfatório, você já não serve mais."

É uma verdade que incomoda, mas que precisa ser dita sem eufemismos: a empresa não é sua família. O mercado de trabalho é um ambiente competitivo. As decisões de desligamento raramente são pessoais, são sobre custo, conveniência política e alinhamento estratégico do momento. Profissionais que bateram meta e foram premiados são demitidos quando o salário fica alto demais. Líderes que montaram equipes inteiras são substituídos quando um par com mais capital político quer a posição. Áreas inteiras são descontinuadas em fusões porque já existe "alguém do outro lado" fazendo a mesma coisa há mais tempo.

Isso não é cinismo. É leitura de cenário, é infelizmente, a vida real no mundo corporativo. Melhor tirarmos às máscaras dos personagens da Disney e entendermos como funcionam as coisas, afinal já somos adultos. E, crescemos mais quando temos consciência das coisas, ao invés de viver na ilusão e conto de fadas.

E é exatamente por isso que cuidar da própria marca profissional não é vaidade. É a forma mais inteligente e mais honesta de proteger aquilo que nenhuma reestruturação pode tirar de você: sua reputação no mercado. Ficar refém de seus resultados e networking é o maior risco que um profissional pode ter atualmente.

Quando digo que o executivo precisa ser mais "egoísta" com a carreira, não falo de narcisismo ou autopromoção vazia sem autenticidade. Falo de uma decisão consciente de investir tempo e energia em três coisas que a maioria negligencia porque está ocupada demais entregando resultado para a empresa.

1. A primeira é o autoconhecimento real: não o dos testes internos que a empresa aplica com viés, mas aquele que vem de ferramentas independentes com ciência, interpretadas por alguém cujo cliente é você, não o seu empregador. Quando a empresa te avalia, o objetivo é saber se você serve aos interesses dela. Quando você se avalia fora desse contexto, o objetivo é saber quem você realmente é, e isso muda a qualidade de todas as suas decisões.

2. A segunda é a construção intencional de networking como ativo de carreira. Vários executivos que ouvi reconheceram que passaram anos, às vezes décadas, olhando exclusivamente para dentro da empresa, sem cultivar relações externas. Um deles admitiu que o networking é "uma das maiores fraquezas da minha carreira: fiquei focado só na minha empresa". Quando a crise chega, esse profissional não tem rede, não tem quem o indique, não tem headhunter que lembre seu nome. Adam Grant, psicólogo organizacional de Wharton, demonstrou em seus estudos que os profissionais mais bem-sucedidos a longo prazo são os que constroem redes de reciprocidade, e não os que acumulam contatos. Mas reciprocidade exige presença, e presença exige que você apareça antes de precisar.

3. A terceira é a comunicação estratégica do próprio valor no LinkedIn, em reuniões, em conversas com o mercado. Não é sobre postar frases motivacionais ou replicar conteúdo de autoajuda, fazendo do LinkedIn um Instagram, Facebook ou copia e cola de IA que não reflete em nada sobre quem é você – afinal, as pessoas percebem e param de seguir ou até mesmo, desfasem a conexão. É sobre articular, com consistência e autenticidade, o que você sabe, o que você já fez e por que isso importa. Uma profissional que entrevistei resumiu bem o que não funciona: "Todo mundo postando a mesma coisa, replicando conteúdo genérico." O LinkedIn não é um mural de afirmações é uma ferramenta de posicionamento. E posicionamento exige clareza sobre quem você é, o que oferece e para quem. A IA acaba colocando todo mundo do mesmo jeito e falar de sua marca pessoal não é sobre isso, é criar autenticidade sobre quem é você o que faz e entrega.

Os riscos reais e os pontos cegos que você não está vendo

Quando um executivo não cuida da própria marca, os riscos não são abstratos. São concretos e mensuráveis.

1. O primeiro risco é a commoditização profissional. Se o mercado não sabe o que te diferencia, você compete por preço ou seja, por salário. E nessa competição, alguém mais jovem e mais barato sempre aparece. Não importa que você tenha trinta anos de experiência se não consegue articular porque essa experiência vale o que vale. E hoje o que as empresas mais querem é pensar no curto prazo e redução de custos. Ontem mesmo um executivo me falou: “Mas Juliana, tenho mais de 30 anos de experiência e tenho relacionamento com meus clientes. Um júnior não tem isso!” – Pensei, que ótimo eu também penso que ele tem muito valor, mas isso aqui não é sobre mim ou sobre esse executivo que pensa assim, é sobre um mercado de trabalho que pensa apenas HOJE. Se a empresa vai ter problemas em ter alguém mediano, infelizmente não está sendo visto por alguns decisores que ocupam o cargo dos conselhos, investidores ou CEOs.

2. O segundo risco é a dependência institucional. O executivo que construiu toda a carreira dentro de uma única empresa, sem visibilidade externa, está literalmente refém daquela estrutura. Se a empresa reestrutura, funde, vende e todas fazem isso, é questão de quando, não de se, ele sai sem rede, sem marca e sem narrativa.

3. O terceiro risco é a erosão da autoconfiança. Quanto mais tempo um profissional competente permanece invisível, mais ele internaliza a crença de que "não sabe se vender" como uma deficiência pessoal, em vez de reconhecê-la como uma habilidade que nunca foi desenvolvida. E essa crença se torna uma profecia autorrealizável: ele não se expõe, não é visto, não é lembrado, e conclui que realmente não tem valor suficiente.

4. O quarto risco é o adoecimento. A pesquisa em psicologia ocupacional é inequívoca: profissionais que se identificam excessivamente com o papel corporativo, que não têm clareza de identidade fora do crachá, e que operam sob pressão crônica sem rede de suporte são os mais vulneráveis ao burnout, a crises cardiovasculares e a episódios depressivos. A carreira que você está construindo para o outro pode estar destruindo a que você deveria estar construindo para si.

E talvez o ponto cego mais perigoso de todos: acreditar que ainda tem tempo. Que vai cuidar disso "quando sair". Que vai investir na marca "quando a coisa apertar". O posicionamento profissional é um ativo que se constrói ao longo do tempo, com consistência. Não é algo que se improvisa em uma semana de desespero após uma demissão. Como me disse um presidente de empresa que procurou o trabalho de posicionamento: 

"Eu não quero recolocação. Eu quero que o mercado saiba quem eu sou antes de eu precisar dele."

Essa é a mentalidade que diferencia quem constrói carreira de quem é consumido por ela.

Para refletir com honestidade

Deixo aqui algumas perguntas. Não são retóricas. São diagnósticas. Se você responder com sinceridade, vai saber exatamente onde está.

- Se você fosse demitido amanhã, quantas pessoas fora da sua empresa atual saberiam descrever o seu valor em uma frase?

- Quando foi a última vez que alguém do mercado um headhunter, um par de outra empresa, um ex-colega te procurou espontaneamente por causa de algo que você publicou, disse ou representou?

- Você saberia responder, com segurança e sem gaguejar, à pergunta "por que eu deveria te contratar e não o outro candidato com currículo similar"?

- Se um headhunter pesquisasse seu nome no LinkedIn agora, o que encontraria? Uma marca clara, com posicionamento e conteúdo de valor? Ou um perfil funcional que poderia ser de qualquer outro profissional da sua área?

- Você tem consciência dos seus três maiores pontos fortes como ser humano  não como cargo e sabe como eles te diferenciam no mercado?

- Quanto do seu tempo nos últimos doze meses foi investido em construir a sua reputação profissional e quanto foi dedicado exclusivamente à entrega de resultados para a empresa que, amanhã, pode decidir que você "já não é necessário"?

- O que você faria se descobrisse que a empresa onde você trabalha está te mantendo exatamente onde está não porque você não é bom o suficiente para crescer, mas porque é bom demais para perder na função atual?

- Para você investir em si mesmo é um custo e por quê?

Você não precisa de mais um curso. Não precisa de mais uma certificação. Não precisa de mais uma ferramenta de produtividade. Quando você já ocupa uma cadeira de C-Level, eu entendo que já tem 90% a 98% das competências técnicas para estar aonde chegou.

Você precisa verdadeiramente de um espelho. Alguém que olhe para você de fora, sem o viés da empresa que te emprega, sem a condescendência dos amigos que te elogiam, sem o filtro do medo que te paralisa e te diga, com base em dados e não em achismo ou senso comum, quem você realmente é, o que o mercado vê quando olha para você, e o que está faltando para que a sua competência finalmente se traduza em reconhecimento, segurança e liberdade.

Porque no final, a pergunta não é se você é bom no que faz. A maioria dos executivos que chegam até mim é. 

A pergunta é: o mercado sabe disso?

Até o próximo artigo!

Juliana Starosky é psicóloga (CRP 06/208657), fundadora da Starosky Consultoria, e atua há mais de 20 anos em Estratégia de Carreira e Liderança para executivos C-Level, já tendo atuado como Headhunter em Executive Search. Pós-graduanda em Neurociência pelo Mackenzie. Já avaliou mais de 3.000 executivos e conduziu mais de 10.000 entrevistas ao longo de sua carreira.

Referências

Arnsten, A. F. T. (2009). Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function. Nature Reviews Neuroscience, 10, 410–422.

Boston Consulting Group & WFPMA (2024). Creating People Advantage 2024: Future-Proofing HR.

Bravata, D. M. et al. (2020). Prevalence, Predictors, and Treatment of Impostor Syndrome: A Systematic Review. Journal of General Internal Medicine, 35(4), 1252–1275.

Clance, P. R. & Imes, S. A. (1978). The Impostor Phenomenon in High Achieving Women. Psychotherapy: Theory, Research & Practice, 15(3), 241–247.

Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The Psychology of Optimal Experience. Harper & Row.

Grant, A. (2013). Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success. Viking.

Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.

OMS (2019). ICD-11 — Burnout como fenômeno ocupacional (código QD85).

Pfeffer, J. (2010). Power: Why Some People Have It — and Others Don't. HarperBusiness.

Seligman, M. E. P. & Peterson, C. (2004). Character Strengths and Virtues. Oxford University Press / APA.