Cultura é a próxima dívida invisível do balanço.

O capital humano e reputacional que se perde silenciosamente enquanto o board discute o orçamento da transformação digital.

Por Juliana Starosky

Ok, vou assumir o que o LinkedIn me trouxe de "marca" - a provocativa! Sim, meu papel aqui é gerar reflexões onde todos possam crescer e assim fazemos um mundo melhor para sobrevivermos... então vamos lá.

Tem uma cena que se repete em conversas com CEOs nos últimos meses e parecem que todos estiveram no mesmo "galpão ouvindo o mesmo sábio guro da auto-ajuda".

O executivo escreve a pressão por resultado, a corrida pela adoção de inteligência artificial, a meta de eficiência do trimestre. Em algum momento, quase sempre, vem a frase: "a gente precisa correr, porque o mercado não espera." E aí, com menos firmeza, vem o segundo movimento: "o que mais me preocupa não é a tecnologia. É que estamos perdendo gente boa."

Esse segundo movimento é o que importa.

Marcas não desaparecem por falta de tecnologia. Elas desaparecem antes, em camadas que o board demora a enxergar porque os indicadores tradicionais ainda não acendem. A erosão acontece em silêncio dentro de uma estrutura que parece saudável. E quando a queda fica visível no balanço, o que se quebrou já não está mais no balanço.

A pergunta que ninguém quer fazer em reunião de diretoria

"A gente percebe quando a empresa começa a desmoronar porque os melhores param de discutir. Eles param de propor. Continuam entregando, mas param de pensar."

A frase é de uma diretora de uma multinacional de bens de consumo, em uma conversa recente. E é mais grave do que parece. Quando os melhores executivos param de pensar dentro da organização, eles ainda não saíram. Continuam aparecendo nos relatórios de talento, nos planos de sucessão, nas reuniões trimestrais. Mas a empresa já está perdendo o que tinha de mais valioso: a inteligência ativa de quem entende o negócio em profundidade.

A saída formal, quando vem, é só a formalização de uma decisão tomada meses antes.

Vale a pergunta para qualquer conselho hoje: quem deixou de pensar dentro desta empresa nos últimos doze meses, e por quê? Não é uma pergunta retórica. É uma pergunta de risco. Porque o talento que permanece em silêncio é, em muitos casos, o talento que está no meio do processo de sair.

O dado que desmonta a conversa do salário

Existe um discurso confortável no mercado: a de que executivo bom sai por dinheiro. É confortável porque sugere uma solução simples, pagar mais, reter mais.

Os dados não sustentam essa lógica.

O estudo conduzido por Donald Sull e Charles Sull, publicado no MIT Sloan Management Review, analisou mais de 1,4 milhão de avaliações de empregadores no Glassdoor e dados de atrição em 38 indústrias. A cultura corporativa tóxica é o principal preditor de atrição ajustada por indústria, sendo dez vezes mais importante que compensação para prever turnover. Os elementos que mais aparecem nessa toxicidade são previsíveis para quem observa boards de perto: falha em promover diversidade e inclusão, desrespeito sistêmico aos profissionais, comportamento antiético naturalizado.

A leitura aqui é incômoda. Se o profissional sai por cultura e não por salário, o problema não está no orçamento de RH. Está nas decisões de gestão que o próprio board aprovou ou deixou passar. E aí a pergunta muda: quais comportamentos de liderança esta empresa vem tolerando porque a pessoa "entrega resultado"?

Toda vez que um conselho responde essa pergunta com honestidade, o desconforto aparece.

A confiança virou variável econômica, não discurso de palco

O cenário externo amplifica o problema interno. A 25ª edição do Edelman Trust Barometer, divulgada em Davos no início de 2025, trouxe um dado que merece atenção do board: seis em cada dez respondentes globais relatam nível moderado a alto de ressentimento em relação ao funcionamento das instituições, com a crença de que governo e empresas servem a interesses restritos enquanto a população comum perde.

E mais: 68% dos entrevistados desconfiam dos líderes empresariais, uma alta de doze pontos em relação ao ano anterior, e a confiança nos empregadores caiu globalmente para 75% em 2025.

O dado que mais importa para quem está sentado em conselho é este: entre respondentes com alto nível de ressentimento, as empresas são vistas como 81 pontos menos éticas e 37 pontos menos competentes do que entre os de baixo ressentimento.

Traduzindo: a margem de tolerância do mercado, do consumidor e do próprio talento interno para inconsistência entre discurso e comportamento corporativo está colapsando. E reputação é o ativo mais difícil de reconstruir. Uma empresa recupera margem em poucos trimestres. Recupera percepção do mercado executivo em anos, quando recupera.

Pergunta para o board: se o seu cliente, o seu colaborador e o seu próximo executivo estratégico lessem em paralelo o discurso da empresa e o relato anônimo de quem trabalha lá, eles veriam a mesma empresa?

O risco real de adotar IA sem mexer na cultura

A pressão por inteligência artificial chegou em praticamente todos os comitês executivos. Há um argumento legítimo nessa direção. Eficiência, produtividade, capacidade analítica ampliada. O problema não está em adotar IA. Está em usar IA como anestésico para problemas estruturais que a tecnologia não resolve.

Um CEO que adota IA como substituto de cultura está, na prática, automatizando uma operação fragilizada.

A pesquisa da McKinsey sobre burnout mostra esse mecanismo com clareza. Colaboradores expostos a altos níveis de comportamento tóxico no trabalho são oito vezes mais propensos a apresentar sintomas de esgotamento, e esses profissionais são seis vezes mais propensos a manifestar intenção de deixar o empregador nos próximos três a seis meses.

A organização ganha eficiência aparente no curto prazo. Perde, no médio, a camada de profissionais que sustentava conhecimento crítico, relacionamento com cliente e capacidade de execução. E essa camada não volta com nenhuma ferramenta nova.

O custo também é direto e mensurável. Um estudo publicado no American Journal of Preventive Medicine estimou que desengajamento e burnout custam em média mais de 5 milhões de dólares por ano para uma empresa norte-americana de mil funcionários, com 89,5% desse custo associado a presenteísmo, profissionais que continuam aparecendo no trabalho sem produzir efetivamente. Entre executivos, o custo individual de cada profissional em burnout chega a cerca de 20.683 dólares por ano.

Esses números importam porque desmontam uma narrativa frequente em board: a de que cultura é tema de RH, separado da conta de resultado. Não é. Cultura é o que determina se a inteligência da organização permanece dentro dela ou se evapora silenciosamente para concorrentes, conselhos consultivos e novos projetos.

Pergunta para o conselho: o aumento de eficiência que estamos contabilizando com IA está cobrindo, ou está mascarando, o custo invisível de talento que estamos perdendo?

O que diferencia boards maduros de boards reativos

Conselhos sofisticados começaram a olhar para isso de outra forma. O McKinsey Health Institute estima que melhorar a saúde e o bem-estar dos colaboradores poderia gerar entre 3,7 e 11,7 trilhões de dólares em valor econômico global, e identificou que apenas 57% dos 30 mil profissionais entrevistados em pesquisa global reportam boa saúde holística, enquanto 20% apresentam sintomas de burnout.

A leitura desses dados em comitê estratégico costuma deslocar a conversa. Deixa de ser "quanto investimos em bem-estar" e passa a ser "quanto estamos perdendo por não enfrentar o problema cultural na origem."

A diferença entre boards é exatamente essa. O board reativo pergunta como acelerar adoção de IA. O board maduro pergunta o que a organização está destruindo internamente enquanto tenta parecer inovadora externamente.

Inovação real não vem da ferramenta. Vem da qualidade das pessoas que continuam dentro da empresa, da segurança que elas têm para discordar em reunião, da consistência das lideranças intermediárias que sustentam conhecimento e operação, e da coerência entre o que a marca comunica para fora e o que ela pratica para dentro.

Tecnologia acelera negócios saudáveis. Acelera também, com a mesma velocidade, problemas estruturais ignorados.

Três perguntas para o próximo comitê estratégico

Antes de aprovar o próximo orçamento de transformação digital, três perguntas costumam mover o board para um lugar mais honesto:

1. Quem são os três a cinco profissionais que, se saíssem nos próximos doze meses, comprometeriam de forma relevante a operação desta empresa? Essa pergunta força o conselho a olhar para risco humano com a mesma seriedade com que olha para risco financeiro.

2. Esses profissionais sabem que são considerados estratégicos? Eles estão sendo desenvolvidos como tal? Costuma haver uma distância grande entre o que o board sabe sobre o talento e o que o talento sente sobre o lugar que ocupa.

3. O comportamento das lideranças intermediárias está construindo ou destruindo a reputação interna da empresa? Reputação externa começa interna. E talento estratégico conversa com mercado o tempo todo.

Essa é a conversa difícil que os próximos anos vão impor aos conselhos. Não sobre quantas ferramentas de IA a empresa contratou, mas sobre o capital humano e reputacional que ela permitiu se desfazer enquanto olhava apenas para o painel da eficiência.

A resposta a essas perguntas diz mais sobre o futuro da marca do que qualquer indicador de adoção tecnológica.

Até o próximo artigo!

Juliana Starosky é psicóloga (CRP 06/208657), fundadora da Starosky Consultoria, e atua há mais de 20 anos em Estratégia de Carreira e Liderança para executivos C-Level, já tendo atuado como Headhunter em Executive Search. Pós-graduanda em Neurociência pelo Mackenzie. Já avaliou mais de 3.000 executivos e conduziu mais de 10.000 entrevistas ao longo de sua carreira.

Fontes e referências

MIT Sloan Management Review - Sull, D., Sull, C. & Zweig, B. (2022). Toxic Culture Is Driving the Great Resignation. Disponível em: https://sloanreview.mit.edu/article/toxic-culture-is-driving-the-great-resignation/

Edelman Trust Barometer 2025 - 25th Annual Edelman Trust Barometer: Trust and the Crisis of Grievance. Disponível em: https://www.edelman.com/trust/2025/trust-barometer

Edelman - 2025 Edelman Trust Barometer Reveals High Level of Grievance Towards Government, Business and the Rich (release oficial). Disponível em: https://www.edelman.com/news-awards/2025-edelman-trust-barometer-reveals-high-level-grievance

McKinsey Health Institute - Addressing Employee Burnout: Are You Solving the Right Problem? Disponível em: https://www.mckinsey.com/mhi/our-insights/addressing-employee-burnout-are-you-solving-the-right-problem

McKinsey Health Institute - Reframing Employee Health: Moving Beyond Burnout to Holistic Health. Disponível em: https://www.mckinsey.com/mhi/our-insights/reframing-employee-health-moving-beyond-burnout-to-holistic-health

Fortune / American Journal of Preventive Medicine (2025) - Burnout is costing companies as much as $5 million a year. Disponível em: https://fortune.com/2025/03/12/burnout-costing-companies-millions-price-breakdown-worker-executive-disengagement/