IA resolve tudo? Não sem gente certa, no lugar certo, fazendo a coisa certa.

Por Juliana Starosky | Psicóloga de Carreira C-Level | Headhunter da Carreira®

 A Boston Consulting Group (BCG) acaba de publicar, em parceria com a World Federation of People Management Associations (WFPMA), o relatório Creating People Advantage 2026 o maior e mais longevo estudo global sobre prioridades de RH, com dados de mais de 7.000 líderes de RH e negócios, em 115 países e 25 setores. A mensagem central é inequívoca: o CHRO precisa deixar de ser um gestor de processos para se tornar um motor de valor para o negócio. E a IA é peça-chave nessa transformação.

Concordo com a premissa. Mas discordo de uma omissão que permeia todo o relatório e que, na minha experiência de mais de 20 anos no mercado executivo, é justamente onde as organizações mais tropeçam.

A IA é fundamental. Mas sozinha, ela não resolve os problemas que corroem uma organização por dentro: gente no lugar errado, fazendo a coisa errada, sem que ninguém tenha a coragem de nomear o problema.

O cenário global: o que os dados revelam

O estudo avalia 28 temas de gestão de pessoas sob duas lentes  importância futura e capacidade atual  e é do cruzamento entre essas duas dimensões que emergem os gaps mais críticos.

No ranking de importância futura, estratégia de pessoas e RH permanece em primeiro lugar, com 84% dos respondentes classificando o tema como de alta ou relativamente alta importância. Planejamento estratégico de workforce subiu para a segunda posição, e desenvolvimento de liderança ocupa o terceiro lugar. Até aqui, nenhuma surpresa: são temas que há anos ocupam o topo da agenda.

O movimento mais expressivo, porém, veio de outro lugar. Soluções digitais  automação de processos de RH  deram o maior salto do estudo inteiro, subindo 13 posições para o 12º lugar. Gestão de talentos e sucessão subiu 7 posições, do 15º para o 8º. A pressão por digitalização e por pipelines robustos de liderança está se intensificando de forma acelerada.

Mas quando olhamos para a capacidade atual das organizações, o cenário inverte. As empresas se sentem fortes em temas operacionais e de compliance  saúde e segurança em primeiro (56%), relações trabalhistas em segundo (54%), gestão de políticas em terceiro (51%). Já os temas que mais cresceram em importância futura estão entre os mais frágeis: soluções digitais ocupa o 27º lugar em capacidade (apenas 29%) e deployment de GenAI está na última posição, 28º lugar, com 22%.

Esse descompasso entre o que importa e o que as organizações conseguem fazer configura o que o relatório chama de "strong need to act"  necessidade urgente de ação. E é exatamente aqui que mora o perigo de uma leitura apressada.

O descompasso da IA: CEOs aceleram, RH hesita

Os dados sobre inteligência artificial generativa merecem atenção especial. Cerca de 70% dos respondentes já usam GenAI em alguma capacidade  principalmente em reporting, aprendizagem e recrutamento. Porém, apenas 38% consideram a tecnologia altamente relevante para suas organizações hoje. Metade das organizações espera que a IA agêntica tenha impacto alto ou transformacional no futuro, mas esse número contrasta fortemente com outras pesquisas da própria BCG, onde 90% dos CEOs acreditam que a IA vai transformar seus setores e planejam aumentar investimentos.

Esse gap entre a convicção do CEO e a prontidão do RH é um sinal de alerta. Significa que a liderança executiva está apostando pesado em uma transformação para a qual a área de pessoas não está preparada  nem tecnicamente, nem culturalmente.

As barreiras são reveladoras: 51% apontam preocupações com privacidade e compliance de dados como o maior obstáculo. Em seguida, 45% citam falta de expertise interna, 36% mencionam restrições orçamentárias, outros 36% têm preocupações éticas, 29% apontam infraestrutura tecnológica inadequada e 26% falam em resistência à mudança entre funcionários. Talvez o dado mais alarmante: 32% das organizações dizem ter processos limitados ou inexistentes para medir os riscos do uso de GenAI. Ou seja, estão adotando uma tecnologia cujos riscos sequer conseguem mensurar.

O que os dados provam e o que eles não mostram

O relatório traz duas análises estatísticas que sustentam uma tese importante: investir em pessoas gera retorno mensurável.

A primeira mostra que empresas com altas capacidades em engajamento e bem-estar dos colaboradores têm turnover anual de 10,9%, versus 16,2% naquelas com baixa capacidade  uma diferença de 5,3 pontos percentuais. Padrão similar aparece em recrutamento e onboarding (−3,3pp) e sustentabilidade e ESG (−3,1pp).

A segunda análise revela que organizações com alta capacidade em planejamento estratégico de workforce preenchem posições críticas em 38 dias em média, contra 55 dias nas de baixa capacidade 17 dias a menos. Empresas que adotaram GenAI de forma mais madura preenchem em 32 dias, contra 49 nas demais. Shared services bem estruturados cortam o tempo de 54 para 36 dias.

São números relevantes. Mas há algo que nenhuma regressão estatística captura, e é justamente o que vejo todos os dias na minha prática.

Em mais de 3.000 executivos avaliados e mais de 10.000 entrevistas conduzidas ao longo da minha carreira, posso afirmar com segurança: a maioria das disfunções organizacionais que encontro não se resolve com automação. O turnover crônico de um time inteiro frequentemente tem como causa raiz um líder que, nos dados, parece exemplar,  bate metas, entrega resultados,  mas que no dia a dia trata pessoas como recursos descartáveis. O tempo elevado para preencher posições críticas muitas vezes não é um problema de funil de recrutamento; é um problema de reputação da área contratante no mercado, que candidatos qualificados conhecem e evitam.

A IA pode mapear skills, cruzar dados, prever gaps. Mas quem interpreta a dinâmica de poder por trás de uma sucessão mal-feita? Quem percebe que o problema não está no processo, mas na pessoa que o opera? Isso exige leitura humana. Exige experiência. Exige a coragem de fazer perguntas que nenhum algoritmo formula.

Skills sem contexto: a ilusão da taxonomia

O relatório traz um dado que ilustra bem essa tensão. Apenas 54% dos respondentes usam matching baseado em competências para alocar pessoas a novas posições, e somente 48% têm programas estruturados de reskilling. O número mais contundente: apenas 11% das empresas possuem uma taxonomia completa de skills em toda a organização.

O estudo apresenta o caso de uma empresa industrial que mapeou mais de 350 competências em mais de 60 clusters para viabilizar uma expansão de capacidade produtiva. É um exemplo sólido de uso estratégico de dados. Mas na minha experiência, o que vejo na maioria das organizações é algo muito diferente: taxonomias sofisticadas que existem em planilhas e plataformas, mas que não se conectam com a realidade das decisões de pessoas, a ciência humana e compreensão dela alinhada aos resultados no mundo dos negócios, está sendo desconsiderada, infelizmente.

Porque o problema raramente é não saber quais skills a organização precisa. O problema é não ter honestidade para reconhecer que determinado líder, apesar do currículo impecável, não tem maturidade relacional para a posição. Que aquele diretor promovido por competência técnica está destruindo a cultura do time. Que a sucessão foi feita por conveniência política, não por análise de compatibilidade.

Nenhuma taxonomia de skills resolve isso. Resolve-se com diagnóstico humano, com alguém que olhe para os dados que a IA traz e saiba ler o que está entre as linhas.

Processos seletivos automatizados: eficiência para quem?

O relatório celebra  com razão, o avanço do recrutamento e onboarding, que subiu 8 posições no ranking de capacidades atuais, refletindo investimentos em processos mais ágeis e data-driven. Há um entusiasmo legítimo com automação de triagem, chatbots, matching por competências.

Mas há um lado que os dashboards não mostram: a experiência do candidato e o impacto na reputação da empresa.

Eu converso diariamente com executivos C-Level que foram eliminados de processos seletivos por algoritmos sem que um ser humano sequer olhasse seu perfil. Profissionais com 25, 30 anos de carreira, que recebem um e-mail genérico informando que "seu perfil não é aderente", sem contexto, sem devolutiva, sem respeito à trajetória.

O relatório mostra que empresas com capacidades fortes em recrutamento preenchem posições mais rápido. Mas não mede o custo reputacional das que preenchem rápido e mal. Um executivo que se sente descartado por uma máquina não volta. E, mais importante, não recomenda. No mercado C-Level, onde reputação é moeda e referências são o principal canal de contratação, como é o caso da minha própria consultoria, construída inteiramente por indicações ao longo de 15 anos  esse tipo de experiência negativa se propaga de forma silenciosa e devastadora.

O dado de que 65% dos líderes seniores veem o RH como um viabilizador estratégico de negócios, enquanto 51% citam a carga administrativa como principal barreira à contribuição estratégica da função, revela uma tensão real. Mas a solução não é simplesmente automatizar a carga administrativa e declarar vitória. É garantir que, ao automatizar, a organização não esteja terceirizando para máquinas decisões que exigem sensibilidade humana.

Demissões em massa automatizadas: o custo que ninguém mede

O relatório classifica "transformation management"  que inclui reestruturações  como tema de necessidade média de ação. Mas na prática do mercado executivo, o que vemos são ondas de layoffs conduzidos com planilhas de corte e comunicações padronizadas, sem qualquer cuidado com o impacto humano e reputacional.

Profissionais demitidos em massa por e-mail. Líderes seniores que descobrem seu desligamento por um bloqueio de acesso ao sistema. Executivos que construíram décadas de contribuição e recebem um comunicado frio, muitas vezes redigido ou formatado por IA, sem que ninguém tenha tido a consideração de fazer uma ligação.

Os dados do próprio relatório sustentam o argumento inverso: organizações que investem em capacidades centradas nas pessoas  engajamento, bem-estar, onboarding de qualidade  têm turnover significativamente menor. A diferença de 5,3 pontos percentuais no turnover entre empresas com alta e baixa capacidade em engajamento não é abstrata. Em uma empresa com 5.000 funcionários, isso pode representar centenas de profissionais a mais permanecendo por ano, com tudo o que isso implica em preservação de conhecimento, continuidade de projetos e custos evitados de reposição.

Quando uma organização trata demissões como operação logística, cortando pessoas como se cortasse custos em uma planilha, ela não perde apenas os que saem. Perde a confiança dos que ficam. Os profissionais que permanecem observam como os que saem são tratados e tiram suas conclusões. Os que saem carregam essa experiência para cada conversa, cada jantar, cada grupo de executivos. A marca empregadora não é o que a empresa diz sobre si mesma. É o que as pessoas que passaram por ela dizem quando ninguém da empresa está ouvindo.

O recorte Brasil e América Latina

O relatório traz dados regionais que merecem atenção. O Brasil, com 152 respondentes na amostra, aparece dentro do bloco das Américas, que prioriza alavancas de execução de curto prazo  recrutamento, onboarding e performance management  em contraste com a Europa, que enfatiza planejamento estrutural de longo prazo e sucessão, e a Ásia-Pacífico, focada em liderança, upskilling e proposta de valor ao empregado.

Essa orientação para execução de curto prazo faz sentido no contexto brasileiro, mercado volátil, pressão por resultados imediatos, ciclos econômicos instáveis. Mas esconde um risco: estamos tão ocupados contratando e demitindo que não paramos para construir as capacidades que o relatório identifica como mais geradoras de valor a longo prazo. A concentração em temas operacionais, enquanto os temas estratégicos (workforce planning, analytics, digital) ficam relegados, é um padrão que vejo se repetir nas empresas que atendo.

Um dado transversal a todas as regiões reforça essa leitura: globalmente, as capacidades mais fortes são justamente as operacionais e de compliance, enquanto as mais geradoras de valor performance management, engajamento, flexibilidade, ficam consistentemente abaixo. As organizações são boas no básico e frágeis no que diferencia.

O abismo entre grandes empresas e PMEs

Outro recorte relevante é por porte. Grandes empresas (5.000+ funcionários) colocam people analytics em 3º lugar de importância futura; PMEs colocam o mesmo tema em 19º uma diferença de 16 posições. Em deployment de GenAI, grandes empresas estão no 15º lugar e PMEs no 22º.

Por outro lado, PMEs priorizam cultura, recompensas e skills como alavancas primárias de vantagem competitiva em pessoas e não estão erradas. Para uma empresa menor, onde cada contratação tem peso desproporcional e cada saída gera impacto imediato, a qualidade da relação humana é mais determinante do que a sofisticação tecnológica.

Isso dialoga diretamente com o perfil de muitos dos executivos que atendo: líderes que saem de grandes empresas, onde eram peças em uma engrenagem automatizada e migram para empresas menores buscando justamente o que a tecnologia não oferece: propósito, reconhecimento, relação direta com o impacto do próprio trabalho.

Os quatro movimentos do relatório e o quinto que falta

O estudo propõe quatro movimentos para o CHRO do futuro, e todos são sólidos.

1. O primeiro é entregar valor de negócio através do RH, conectando métricas de pessoas a resultados financeiros, definindo ROI de capacitação, vinculando analytics de workforce a dados operacionais e comerciais.

2. O segundo é liderar a transformação digital e de IA, tanto dentro da função de RH quanto apoiando a transformação da empresa inteira, com upskilling, redesenho de processos e gestão de mudança.

3. O terceiro é construir capacidades de workforce e liderança, estruturando organizações baseadas em skills, tornando o desenvolvimento de liderança adaptativo e integrando aprendizagem ao trabalho real.

4. O quarto é ancorar a mudança incorporando novos comportamentos à gestão de performance, institucionalizando ritmos de governança e tratando cultura como um produto com métricas e ciclos de feedback.

Subscrevo todos. Mas acrescento um quinto, que emerge da minha experiência e que nenhum relatório vai prescrever: tenha a coragem de olhar para o que a IA não vê.

Olhe para as dinâmicas invisíveis. Para o líder que entrega números, mas destrói pessoas (isso está fazendo seu negócio parar e perder dinheiro e engajamento). Para o processo seletivo que é rápido, mas deixa um rastro de candidatos maltratados. Para a reestruturação que é eficiente nas planilhas, mas corrosiva na reputação. Para as decisões de pessoas que são tomadas no piloto automático, sem que ninguém pare para perguntar: estamos colocando a pessoa certa, no lugar certo, para fazer a coisa certa? Ou só queremos preencher uma vaga?

A IA traz os dados. Mas é a experiência humana a capacidade de ler contexto, de entender motivação, de perceber o que não está nos indicadores  que transforma esses dados em decisões que constroem carreiras e organizações sustentáveis.

A tecnologia é o meio. O olhar humano é o que faz a diferença entre eficiência e inteligência.

Até o próximo artigo!

Juliana Starosky é psicóloga (CRP 06/208657), fundadora da Starosky Consultoria, e atua há mais de 20 anos em Estratégia de Carreira e Liderança para executivos C-Level, já tendo atuado como Headhunter em Executive Search. Pós-graduanda em Neurociência pelo Mackenzie. Já avaliou mais de 3.000 executivos e conduziu mais de 10.000 entrevistas ao longo de sua carreira.

Fonte dos dados: BCG & WFPMA, "Creating People Advantage 2026: Four Power Moves for the CHRO", Março 2026 (n = 7.115 respondentes, 115 países, 25 setores). - Clique aqui para conferir