O risco invisível de promover quem sabe se vender, mas não sustenta entrega.
- Juliana Starosky
- há 1 dia
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Por Juliana Starosky
“Até que você torne o inconsciente consciente, ele dirigirá sua vida e você o chamará de destino.” — C. G. Jung
Essa frase de Jung não é apenas uma reflexão psicológica; é um alerta estratégico para o mundo dos negócios. Organizações, independentemente de setor ou porte, frequentemente repetem padrões que chamam de “mercado”, “ciclo econômico” ou “contexto externo”, quando, na verdade, estão reproduzindo dinâmicas internas não examinadas. Olham para concorrentes, para indicadores, para tendências globais, mas raramente olham para as motivações invisíveis que orientam suas decisões = é muito EGO comandando um CNPJ.
No fim, precisamos retirar a abstração da equação e nomear o que sustenta ou fragiliza uma empresa: decisões são tomadas por pessoas. Não por organogramas. Não por estruturas formais. Não por metas trimestrais. São seres humanos que interpretam riscos, priorizam interesses e escolhem caminhos. E são essas escolhas que fazem negócios crescerem ou afundarem.
É nesse ponto que surge um erro silencioso e recorrente, especialmente em ambientes altamente competitivos: confundir capacidade de autopromoção com competência sustentada e, pior ainda, com caráter. A organização se encanta com o discurso bem construído, com a presença segura, com a influência política habilidosa, mas não investiga a estrutura interna que sustenta desempenho quando o cenário se torna adverso.
Enquanto a superfície performa, a estrutura pode estar frágil. E quando o contexto deixa de ser favorável, o que sustenta a organização não é a eloquência, mas a solidez moral e operacional de quem decide.
Há também um equívoco estrutural na forma como empresas enxergam pessoas. Frequentemente, colaboradores são tratados como linha de custo e não como ativo estratégico. Em ciclos de pressão financeira, a primeira reação costuma ser: “vamos cortar a folha”. O que raramente se pergunta é quem, de fato, está sustentando crescimento, coerência e estabilidade moral do negócio. E assim se cometem dois erros simultâneos: demitem-se os que sustentam a estrutura invisível da organização e mantêm-se ou promovem-se aqueles que performam bem em visibilidade, mas fragilizam o sistema por dentro.
O problema não está em valorizar competência técnica. Tampouco em reconhecer habilidades de comunicação e influência. O problema está em não compreender, em sua essência, que reputação corporativa é construída na interseção entre competência técnica e caráter. Quando essa equação é ignorada, a organização começa a premiar quem domina oratória, visibilidade e articulação política, mas não necessariamente quem sustenta consistência operacional e integridade sob pressão.
E é justamente sob pressão em cortes orçamentários, conflitos internos, decisões estratégicas de risco que a diferença aparece. Nesse momento, não é a habilidade de apresentação que protege o negócio. É a estrutura moral e a coerência entre discurso e decisão.
Empresas não quebram apenas por falta de estratégia. Muitas vezes, quebram por falhas de julgamento humano.
E julgamento humano é função direta de caráter. Saber se vender é habilidade estratégica. Sustentar entrega é estrutura. E estrutura tem base psicológica mensurável.
A pesquisa clássica de Barrick e Mount (1991), publicada em Personnel Psychology, demonstrou que a dimensão de personalidade chamada conscienciosidade é um dos preditores mais robustos de desempenho no trabalho em diferentes funções e níveis hierárquicos.
Conscienciosidade envolve disciplina, responsabilidade, persistência e confiabilidade elementos profundamente ligados à execução consistente.
Esse dado é relevante porque profissionais com alta capacidade de comunicação e influência podem não apresentar os mesmos níveis de responsabilidade estrutural. Em ambientes corporativos, essa diferença não aparece na apresentação do projeto, mas na sustentação do projeto.
Quando analisamos liderança ética, a literatura reforça essa distinção. Um estudo publicado na revista Sustainability (MDPI) examinou como traços de personalidade influenciam comportamentos de liderança ética e mostrou que características associadas à honestidade e responsabilidade predizem condutas éticas percebidas pelas equipes.
Isso significa que não é a oratória que sustenta confiança organizacional a médio e longo prazo, mas a coerência entre discurso e ação.
Agora, existe um ponto ainda mais estratégico que raramente é discutido com maturidade.
O erro não está na persuasão, mas na dissociação entre persuasão e entrega real.
Quando um profissional consegue alinhar capacidade de comunicação, influência consciente e clareza de valores com entrega consistente e caráter estruturado, ele deixa de ser apenas um bom executor ou um bom vendedor de si mesmo ele se torna liderança sustentável.
É justamente isso que observo com frequência nos meus clientes e tenho como propósito na Starosky Consultoria - apoiar profissionais de entrega real e com caráter a ampliarem seu discurso e habilidade de demonstrar valor. Muitos apresentam alto índice de confiabilidade, forte senso de responsabilidade e consistência moral, mas baixa habilidade de autoposicionamento. Confiam que a entrega fala por si. E, embora a entrega seja indispensável, o mercado não recompensa apenas quem faz bem; ele reconhece quem faz bem e sabe tornar visível o que faz. A maturidade executiva está na integração entre profundidade e visibilidade, entre substância e narrativa, entre caráter e influência.
Do ponto de vista da neurociência, revisões amplas publicadas no PubMed Central (NIH) demonstram que julgamentos morais envolvem redes neurais associadas à empatia, regulação emocional e tomada de decisão social complexa. Integridade, portanto, não é apenas valor cultural, mas também capacidade de autorregulação cognitiva em situações de conflito.
Em ambientes de alta pressão cortes orçamentários, conflitos políticos, decisões estratégicas de risco essa autorregulação se torna determinante. Profissionais com baixa estabilidade moral podem priorizar preservação de imagem, autoproteção ou ganhos imediatos, mesmo quando isso compromete a organização no médio prazo.
Caso hipotético:
Imagine um CFO diante de um trimestre abaixo do esperado. Há duas alternativas: reconhecer a perda, comunicar com transparência ao conselho e ajustar a estratégia, ou reclassificar despesas e antecipar receitas para suavizar o resultado. A segunda opção preserva reputação pessoal no curto prazo, evita questionamentos imediatos e mantém bônus atrelado à performance. Mas cria um passivo oculto que tende a explodir no ciclo seguinte. Nesse momento, não é a habilidade técnica que está em jogo. É a estrutura moral que sustenta a decisão.
Agora pense em um gestor de área durante um processo de reestruturação interna. Ele sabe que cortes serão necessários. Pode escolher proteger apenas seu núcleo de influência, deslocando profissionais mais vulneráveis para preservar capital político, ou pode adotar critérios claros, justos e defensáveis, mesmo que isso implique perda de aliados estratégicos. A primeira escolha garante sobrevivência individual. A segunda protege coerência institucional. No curto prazo, autopreservação parece racional. No médio prazo, o impacto cultural e reputacional da decisão molda a confiança da equipe e a estabilidade da liderança.
Esses cenários não são raros. São decisões silenciosas que moldam cultura organizacional. E é exatamente nesses momentos que caráter deixa de ser traço abstrato e se revela como variável estratégica.
A literatura sobre desenvolvimento de caráter em liderança também aponta que caráter é dimensão estruturante da eficácia sustentável. Pesquisas publicadas no Journal of Leadership & Organizational Studies discutem caráter como integração entre julgamento, temperança, coragem e responsabilidade competências que impactam diretamente cultura e confiança organizacional.
O ponto central é estratégico, não moralista.
Profissionais que sabem se vender podem gerar percepção de alto valor. Profissionais com caráter sólido sustentam valor real ao longo do tempo. Mas, quando as duas coisas estão caminhando juntas, todos ganham.
Empresas que promovem apenas visibilidade interna correm risco de construir uma liderança baseada em discursos vazios e não em estrutura - salve isso são RH´s que ficam buscando o tempo todo "palestras motivacionais" para engajar equipes desmotivadas = olha quando dinheiro sendo jogado no lixo. E essa fragilidade tende a emergir em momentos críticos, quando decisões exigem consistência ética e estabilidade emocional e a equipe percebe isso, além do mercado. A empresa acaba perdendo potência em seu crescimento.
Caráter, portanto, não é atributo decorativo da cultura. É mecanismo de proteção institucional, ou sua empresa tem para preservar a sua reputação ou ela perde dinheiro e crescimento sustentando quem é "vendedor de porta".
Em termos organizacionais, uma liderança com caráter influencia no negócio diretamente, em:
previsibilidade comportamental
redução de risco reputacional
confiança entre áreas
coerência estratégica sob pressão
A pergunta relevante para conselhos e C-Levels não é se caráter é importante. A pergunta é se ele está sendo avaliado com a mesma seriedade que indicadores técnicos, metas trimestrais e performance de curto prazo porque o custo de negligenciá-lo não é simbólico, é estrutural.
Um profissional sem caráter pode gerar crescimento aparente e, ao mesmo tempo, construir risco invisível. Pode manipular informações para proteger imagem, assumir compromissos que sabe não serem sustentáveis, tomar decisões oportunistas que inflacionam resultado imediato às custas de exposição futura. Quando esse tipo de comportamento se torna sistêmico, o impacto ultrapassa a esfera individual e atinge reputação institucional, confiança de investidores, credibilidade junto a clientes e estabilidade interna.
Crises reputacionais raramente começam com incompetência técnica; começam com falhas éticas. E falhas éticas costumam gerar perdas financeiras concretas: multas regulatórias, ações judiciais, queda de valor de mercado, rompimento de contratos estratégicos, evasão de talentos-chave e retração de investidores. O dano reputacional, uma vez instalado, exige anos para reconstrução e consome capital que poderia estar sendo direcionado à inovação ou expansão.
Ignorar caráter no processo de avaliação executiva é, na prática, aceitar volatilidade reputacional como variável inevitável do negócio. Conselhos maduros entendem que governança não é apenas controle financeiro, mas também qualidade moral das decisões estratégicas.
No fim, indicadores técnicos mostram o que a empresa está entregando hoje. Caráter indica o que ela está arriscando amanhã.
Porque crescimento acelerado pode ser produzido por talento comunicativo. Mas reputação sustentável depende de pessoas que entregam mesmo quando ninguém está olhando.
E essa diferença raramente aparece na entrevista sem aplicação de ferramentas com análise e interpretação de quem realmente conhece comportamento humano.
E fica o alerta para você #CLevel, se quer mudar o ambiente de trabalho ganhando voz e dando menos palco para quem se vende sem consistência, comece a mudar a visão sobre si em primeiro lugar. Pare de só entregar e comece a falar sobre seu valor nos lugares por onde passa. Talvez, isso não esteja sendo visto claramente. Se, queremos mudar o mundo, precisamos começar a mudar a nós mesmos em primeiro lugar, não é mesmo?
Até o próximo artigo, adoraria ouvir sua opinião sobre o tema!
Juliana Starosky
Psicóloga de Carreira C-Level & Executivos | Fundadora da Starosky Consultoria | Especialista em Marca Pessoal, Reputação e decisões sob pressão | Ciência Humana aplicada à Estratégia | autora Headhunter da Carreira®
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Referência:
Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The Big Five personality dimensions and job performance. Personnel Psychology. https://gwern.net/doc/psychology/personality/conscientiousness/1991-barrick.pdf
Personality Characteristics as Predictors of the Leader’s Ethical Leadership. Sustainability (MDPI). https://www.mdpi.com/2071-1050/14/16/9800
The neuroscience of morality and social decision-making. PubMed Central (NIH). https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC6372234/
Towards a Model of Leader Character Development. Journal of Leadership & Organizational Studies (SAGE). https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/15480518211005455
Biblioteca da Estratégia & Carreira Executiva
Caráter, Integridade e Decisão sob Pressão
Se caráter é variável de risco e proteção institucional, ele não pode ser tratado como tema periférico. Abaixo está uma curadoria de TED e TEDx Talks que ajudam conselhos e decisores a aprofundar a discussão com base em liderança ética, coragem moral e responsabilidade executiva.
1. Character Counts
Thomas A. Wright – TEDx University of Nevada
Professor de gestão e pesquisador em comportamento organizacional, Thomas Wright discute por que caráter não é traço abstrato, mas ativo organizacional. Ele conecta liderança, desempenho sustentável e integridade estrutural.
🔎 Assista: https://www.youtube.com/watch?v=-7rbjrGYCHY
Por que conselhos deveriam assistir: Ajuda a diferenciar competência técnica de estrutura moral como fator de sustentabilidade organizacional.
2. Legal X Ethical Liability: A Crisis of Leadership and Culture
Mel Fugate – TEDx
A palestra aborda a diferença entre cumprir a lei e agir com integridade. Mostra como decisões “legalmente defensáveis” podem ser eticamente frágeis e gerar crise reputacional.
🔎 Assista: https://www.youtube.com/watch?v=veXPk4Zeqtk
Relevância para governança: Conselhos frequentemente operam no limite entre risco jurídico e risco reputacional. A fala provoca reflexão sobre responsabilidade moral além do compliance.
3. How to Have Courage to Do the Right Thing
Brian Faught – TED
Reflexão sobre coragem moral em decisões difíceis. Discute como indivíduos justificam desvios éticos sob pressão e como desenvolver integridade prática.
Aplicação executiva: Especialmente relevante para contextos de crise, reestruturações e decisões de alto impacto financeiro.
4. The Power of Ethical Leadership
Enase Okonedo – TEDx
Aborda liderança ética como diferencial competitivo e elemento estruturante de cultura organizacional.
🔎 Assista: https://www.youtube.com/watch?v=JaopT_Bhbbk
Por que importa: Reforça a conexão entre integridade, reputação e sustentabilidade de longo prazo.
5. The Gift and Power of Emotional Courage
Susan David – TED
Embora focada em coragem emocional, a palestra dialoga diretamente com autorregulação e decisões sob pressão, elementos centrais do caráter executivo.
Aplicação estratégica: Autorregulação emocional é variável crítica em ambientes de alta pressão e risco reputacional.
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